Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Цель аудита маркетинга — выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Всеобъемлемость . Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов.
Систематичность . Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.
Независимость . Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специально созданной группы и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.
Периодичность . Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков — снижаться. Организация сталкивается с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для процветающих организаций, так и для испытывающих трудности.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группы прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую — показатели, над которыми организация имеет контроль. Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.
Аудит маркетинга направлен на оценку следующей маркетинговой деятельности организациии: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.
Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути является SWOT-анализом.
. Аудит маркетинга - это целенаправленное управленческое консультирование по выявлению упущенных выгод от недостаточного применения комплекса маркетинга и разработки адекватной маркетинговой стратегии фирмы
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление участков, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов
Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга . Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продук тов и системы их продвиженияня.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функц ции маркетинга. После диагноза идет разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельноститі.
Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны высших подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделение лу, аудит, проведенный специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опроса тельного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельно ости, может быть полезным, однако в нем может не быть независимости и объективноститі.
В лучший способ аудит осуществляют независимые консультанты, которые имеют необходимую объективность и независимость, больше опыт аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя этой работе
Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться, и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог гла быть обусловлена??отчасти тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще в то время, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для ор ний процветающих, так и для организаций, которые переживают трудностиощі.
Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае производится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, их легко можно на понять и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверкеці.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группу входят прежде всего те переменные, характеры изують внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль. Это прежде показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного, розризняют ь внешней и внутренней аудиаудит.
Аудит маркетинга направлен на оценку таких аспектов маркетинговой деятельности организации: внешнее макро-и микросреду маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности , системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинг.
Поскольку аудит - это подробный анализ всех сторон деятельности маркетинга от сегментации рынка к продвижению товара, то он должен опираться на продуманную процедуру выполнения. Рассмотрим подробнее этапы. ВВИ ийснення маркетингового аудиту.
Аудит маркетинга должна опираться на определенную последовательность действий. Целесообразнее в практическом плане использовать такую??модель аудита, состоит из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедре ния и завершенияя.
Подготовка
На первой стадии консультант начинает работу с организацией-клиентом. Эта стадия включает первый контакт с высшим руководством организации; обсуждение того, что именно заказчик желал бы изменить в ор рганизации и как консультант может помочь ему-предварительный диагноз проблемы, подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; переговоры и заключение временного соглашения (контракта) на консультативную помощь. Фаза подготовки чрезвычайно важна, так как предварительно проведена теоретическая работа задает всю конструкцию дальнейшего анализа маркетинговой деятельности предприятия. На этой же фазе руководство фирмы-заказчика определяет отделы предприятия, которые должны предоставить необходимую информацию для консультанта или его команды. Для исключения утечки коммерчески важной информации может бы ути подписано двустороннее. Соглашение о конфиденциальностиість.
Вторая фаза включает прежде выявление существующих фактов и их тщательный анализ. Во время аналитической работы необходимо установить, насколько взаимосвязаны и выполняются на данном предприятии все необ бхидни разделы маркетинга: маркетинговые исследования, сегментация рынка , разработка продукта, политика ценообразования, движение товаров и различные виды продвижения товара. Отметим, что, собирая данные, кон нт уже начинает влиять на систему заказчика, поскольку работники данной фирмы могут перестраивать стиль своей работы уже в присутствии маркетингового аудитора под влиянием его направляющих вопросов и бес иід.
Планирование действий
Цель третьей фазы - найти приемлемые решения для получения упущенных выгод от нереализованных маркетинговых действий или от отсутствия маркетинговой стратегии фирмы-заказчика. Важнейшим моментом в план ния действий является разработка совместно со специалистами заказчика, обсуждения и принятия обоснованной и целенаправленной маркетинговой стратегии фирми.
Внедрение
Четвертая фаза даже при самом благоприятном отношении заказчика и консультанта должна включать участие аудитора в подготовке и выполнении намеченного плана действий по реализации принятой маркетинговой стратегии фирмы. Если заказчик считает, что он сам может выполнить предложенный план действий, тогда функции аудитора могут быть сведены к консультированию высших руководителей фирмы и обучение специалистов соответствующих от делев.
Завершение
Последняя стадия включает, прежде всего, оценку результатов проведенной работы заказчиком. На этом этапе консультант представляет окончательный отчет о проведенном аудите и происходит расчет согласно вз заемних обязательств. При наличии перспектив дальнейшего сотрудничества целесообразно проведение переговоров относительно будущих контактов и дальнейшей роботти.
Основные направления маркетингового аудита и подразделения консультируемой фирмы, предоставляющие соответствующие материалы для анализа, приведены в табл 71
Таблица 71
ОСНОВНЫЕ. НАПРАВЛЕНИЯ маркетингового аудита
| Раздел маркетингу | Направления аудиту | Подразделение консультируемой фирми |
| 1 Маркетинг исследования фирми | Первичные исследования Вторичные исследования Мониторинг большого продажи Прогнозирование сбыта Маркетинговая информационная система | Руководство фирмы Служба маркетинга Отдел сбыта Отдел снабженияя |
| 2 сегментации рынкау | Применение критериев сегментации Выбор сегментов местного рынка Выбор внешних рынков конкурентов Оценка конкурентныхв | Руководство фирмы |
| 3 РАЗРАБОТКА продуктев | Рыночная адекватность продуктов Оценка продуктов фирмой Дизайн продуктов Торговая марка Упаковка товаров Инновация продуктев | Служба маркетинга Финансовая служба Служба НДОКР |
| 4 Политика ценообразованияя | Цели ценообразования Методы ценообразования Стратегия ценообразования Применение тактических приемов ценообразования Ценовая дискриминациия | Руководство фирмы Финансовая служба Служба маркетингу |
| 5 Движение товарев | Планирование товародвижения Выбор каналов товародвижения Оптовые посредники Сбытовые агенты Дилерская сетейа | Служба маркетинга Отдел продажиу |
| 6 Реклама | Планирование продвижения Бюджет продвижения Планирование рекламы и рекламных кампаний Определение эффективности реклами | Служба маркетинга Отдел продажиу |
| 7 Персональные продажий | Торговые представительства Отношения с потенциальными покупателями Обучение и контроль торговых агентов Торговые Презентацииї | Служба маркетинга Отдел продажиу |
| 8 стимулированиюя | Планирование стимулирования сбыта Структура стимулирования сбыту | Служба маркетинга Отдел продажиу |
| 9 Формирование общественной ДУМКи | Планирование PR Работа со средствами массовой информации Формирование имиджа фирми | Руководство фирмы Служба маркетинга Отдел по формированию общественного мненияи |
| 10 маркетинговом стратегия фирми | Применение методов разработки стратегии Обсуждение и принятие маркетинговой стратегии Внедрение комплекса маркетинга Контроль за выполнением маркетинговой стратегииї | Руководство фирмы Служба маркетингу |
Широта охвата всего комплекса маркетинга при управленческом консультировании может обеспечить для анализируемой фирмы значительное повышение доходности производимого продукта, увеличения сбыта и, как следствие, улучшение рентабельности самой фирм.
Кроме отчета, после завершения аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящий из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и воз сти и опасности для организации (внешний аудит), по сути, является SWOT-анализ.
Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают как осуществление функций маркетинга внутри организации, так и вне ее
В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:
контроль организации в целом;
контроль подразделений маркетинга;
внешний контроль
Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации ее. Обычно о результатах контроля докладывают ежемесячно на совете директоров. Как правило, такой вид контроля направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности, соотношение: цены - затраты - прибыль; результатов разработки новых продуктеів.
Ранее отмечалось, что стратегический план существенным образом основан на различной маркетинговой информации, т.е. его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. И. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в этой сфері.
Важно оценить, как маркетинг на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса)
Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей доходов, расходов и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется по крайней мере, для ок кремами видов бизнеса, а иногда-для отдельных продуктов и рынкив.
Размер дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать расходы, в которых важнейшей составляющей являются производственные расходы. Объем реализации и цена виз определяются, главным образом, эффективностью деятельности служб маркетинга, производственные затраты - эффективность производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных расходы. Только в таком случае возможна оценка соотношения цена - затраты - прибытьуток.
Разработка новых продуктов , создание новых видов бизнеса - одна из самых сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов существенно ной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы положен регулярное рассмотрение этих вопросов на заседаниях совета директоров или иного высшего органа управления о рганизациеєю.
На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга необходимо осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени су и оценку компетентности руководства данного подразделения в долгосрочной перспективі.
Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Разница, скорее, заключается в том, на любом уровне управления и в каких целях используются полученные результатти.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Скажем, рекламные агентства могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конк конкретные рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в циломому.
Маркетинговый аудит - это один из важнейших моментов в организации эффективной работы предприятия. Он может осуществляться собственными силами или с привлечением сторонних специалистов.
Маркетинговый аудит - это управленческая деятельность, направленная на выявление недостатков в системе маркетинга и упущенных выгод, связанных с ними. По итогам проверки выстраивается оптимальная стратегия, а также проводится консультирование по данному вопросу.
Маркетинговый аудит - это систематическая, периодическая, объективная, а главное - независимая проверка. Она затрагивает не только внутреннюю, но также и внешнюю среду. Проверка может проводиться как по организации в целом, так и по ее отдельным подразделениям. Эта деятельность имеет своей целью выявление "узких мест" в области маркетинга, а также составление плана по их устранению.
Как внутренний, так и внешний маркетинговый аудит осуществляется в соответствии с основополагающими принципами. К ним относятся следующие пункты:
В процессе проверки специалисты сталкиваются с двумя группами показателей: теми, на которые они могут повлиять, и теми, которые неподконтрольны руководству. Так, объекты маркетингового аудита следующие:
Процесс маркетингового аудита включает в себя ряд последовательных этапов. К ним относятся следующие:
Маркетинговый аудит компании производится по нескольким существенным направлениям. Их можно описать следующим образом.
| Направление | Изучаемые подразделения предприятия | Раздел маркетинга |
|
| маркетинг фирмы |
|
| сегментация рынка |
|
| разработка товаров и услуг |
|
| ценообразование |
|
| движение товаров |
| рекламная деятельность | |
| персональные продажи | |
| стимулирование | |
|
| связи с общественностью |
|
| маркетинговая стратегия |
Маркетинговый аудит как основа успешной стратегии предприятия включает в себя ряд компонентов. Основными из них являются следующие:
Достаточно распространен внешний маркетинговый аудит, для проведения которого нередко привлекаются сторонние специализированные организации. Для него характерны такие преимущества:
Тем не менее есть ряд негативных моментов, характеризующих такой маркетинговый аудит. Услуга обладает такими основными недостатками:
Внутренний маркетинговый аудит подразумевает самостоятельную проверку собственными усилиями компании. Преимуществами такого вида деятельности можно считать следующие характеристики:
Тем не менее маркетинговый аудит предприятия не всегда возможно провести собственными силами. Это связано с такими недостатками данного вида деятельности:
Для того чтобы понять, как происходит процедура аудита маркетинга, стоит рассмотреть ее на обобщенном примере. Допустим, существует некая сеть заведений быстрого питания "Пирожок". Так, перед аудитором стоит цель оценить реальное положение дел, а также выработать рекомендации для дальнейшей деятельности.
Таким образом, перед специалистом будут стоять следующие задачи:
Результатом аудиторской проверки станет полный отчет и ряд практических рекомендаций. Все эти данные оформляются в виде следующих документов:
С развитием научно технического прогресса наличие собственной страницы в интернете является объективной необходимостью для организации, нацеленной на успех. Аудит сайта так же важен, как и предприятия в целом. Подобная деятельность направлена на анализ ресурса с целью выявления и устранения недостатков, а также продвижения его в поисковых системах. Так, аудит интернет-страницы подразумевает такие моменты:
Стоит отметить, что аудит интернет-ресурса - это объективная необходимость в современных рыночных условиях. По его итогам выявляются основные ошибки, а также составляется план оптимизации. Тем не менее стоит учитывать, что данная процедура достаточно дорогая.
Достаточно сложной процедурой является маркетинговый аудит сайта. Пример исследования можно привести на основе сайта строительной компании. Данный процесс включает в себя такие этапы:
Проанализировав опыт интернет-аудиторов, можно выделить следующие основные рекомендации, которые они разрабатывают для сайтов предприятий:
Регулярное проведение такой процедуры, как аудит маркетинга, является необходимым условием для успешного функционирования предприятия. Данная деятельность помогает вовремя выявить недостатки и скорректировать стратегию.
Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.
Проблематика маркетингового аудита сегодня. В настоящее время происходит развитие и глобализация экономики. Наступивший мировой кризис, это хорошая проверка качества менеджмента российских предпринимателей, способности быстро реагировать на возникшую ситуацию и принятие верных стратегических решений. Разработку любого стратегического или операционного решения предвосхищает анализ поступающей информации. Сейчас многие специалисты задаются вопросом: каким образом можно повысить конкурентоспособность предприятия? С помощью какого инструмента можно сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?
Сегодня качество управления предприятием напрямую зависит от исследований, проведенных маркетологами и аналитиками. Унифицированный комплекс маркетинговых исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента. Сегодня производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать, адекватную ситуации, стратегию поведения на рынке, и к общему дисбалансу работы предприятия, что в свою очередь, приводит к потере ресурсов компании.
Необходимость проведения ревизии маркетинга активно обсуждается маркетологами, в прессе приводятся некоторые методики, позволяющие провести операционный аудит, в основном проводят аудит товарного портфеля или каналов сбыта — наиболее уязвимых зон предприятия. В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому считаю необходимым разработать модель проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.
Зачем нужен маркетинговый аудит? Возьмем, к примеру, бухгалтерию. Аудит бухгалтерского учета рекомендуется проводить регулярно, не реже одного раза в год для обеспечения достоверности бухгалтерского учета и отчетности, в чем одинаково заинтересованы предприятия в лице их владельцев, государство в лице налоговой службы и аудиторы. Но, понимая роль аудита бухгалтерского учета, руководители, в подавляющем большинстве, не воспринимают маркетинговый аудит как обязательный и системообразующий фактор контроля маркетинга.
Второй проблемой является само структурирование и описание технологии маркетингового аудита. В процессе сбора материалов по данной теме, оказалось, что как таковую, целостную систему аудита в маркетинге ни кто не представляет.
Формирование технологии проведения комплексного маркетингового аудита, его унификация и использование на других предприятиях РФ для оценки и формирования стратегических решений предприятия, позволит существенно ускорить и качественно повысить эффективность принимаемых стратегических решений на уровне топ-менеджмента, руководителей отделов, рабочих групп и других подразделений компании.
Предприятие «Комус-упаковка». Технология организации и проведения аудита маркетинга будет описана на примере данных одного из российских предприятий упаковочной отрасли — «Комус-упаковке». В настоящее время рынок пищевой пластиковой упаковки активно развивается. Мировое производство пленок БОПС (биаксиально-ориентированных полистирольных пленок) составляет около 1 млн. тонн в год. Основные мощности сосредоточены в США и Японии. Кроме того, в Китае — 9 линий, в ЕС — 8 линий. Прирост мощностей оценивается в 35000 — 40000 тонн в год (2-3 линии БОПС). В России рынок только начинает развиваться, единственным владельцем производственной линии БОПС является компания «Комус-упаковка» .
Предприятие «Комус-упаковка» является типичным представителем рынка российского предпринимательства. «Комус-упаковка» создана в 1995 году как одно из подразделений большого холдинга, начинала работу в качестве дистрибьютора нескольких зарубежных компаний, производящих упаковочные материалы, которых не было в России. Сегодня — это единственная компания в России, имеющая собственное производство пленки ОПС и пять фабрик (производственно-логистических модулей), расположенных в ключевых регионах РФ, а также развитую сеть дистрибуции в регионах РФ и странах СНГ.
В условиях наступающего кризиса, комплекс вовремя не проанализированных и нерешенных проблем, не дает возможности предприятию «Комус-упаковка» выбрать правильную линию поведения и, тем самым, ухудшает и без того неблагоприятную ситуацию, сложившуюся в компании.
Необходимость в проведении комплексного маркетингового аудита предприятия «Комус-упаковка» возникает в связи с различными обстоятельствами:
Таким образом, внедрение системы комплексного маркетингового аудита позволит повысить эффективность деятельности предприятия:
«Критические точки» аудита маркетинга. Комплексный маркетинговый аудит представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга на предприятии и направлена на совершенствование выработки стратегических решений компании. В данном случае необходимо инспектировать разработанные стратегические инициативы, а также оперативную деятельность компании, относящуюся к управлению маркетингом. Сегодня необходим системный подход к исследованию и разработке маркетинговых решений.
Цели проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка»:
1) создать систему сбора и анализа внутренней и внешней информации;
2) оптимизировать продуктовое предложение предприятия:
a. выделить изделия, обладающие коммерческим потенциалом,
b. разработать систему анализа доходности ассортиментного ряда,
c. оптимизировать загрузку производственных мощностей,
d. сформировать ассортиментную матрицу на год;
3) выделить и проанализировать ключевых клиентов по критериям:
a. доходности бизнеса по каналам продаж,
b. данных в разрезе клиент/ассортимент,
c. географии продаж;
4) оптимизировать работу по продвижению изделий предприятия на рынок;
5) проанализировать работу персонала предприятия в сфере маркетинга.
Предметом изучения в данной статье являются трудности, с которыми пришлось столкнуться в процессе проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка», и обоснованность формирования этапов разработки и проведения комплексного аудита согласно представленной структуры (см. рис. 3).
Рис. 3. Этапы проведения комплексного аудита инструментов маркетинга предприятия «Комус-упаковка»
Аудит маркетинга, проведенный по предлагаемой схеме, позволит разработать необходимые меры по реорганизации работы отдела маркетинга и управления продаж, сформировать такое функциональное подразделение маркетинга на предприятии, которое позволит минимизировать негативное влияние рыночной ситуации на его доходы.
Этап 1 — Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами:
Первой причиной выступает необходимость формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта;
Второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством;
Третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.
Аудит маркетинга может проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала).
В процессе освещения вопроса администрирования проектов, отдельно остановимся на значении таких понятий как «власть» и «полномочия». Властью наделяют человека, предоставляя ему определенный статус (должность). Однако, власть не дает гарантии успеха в реализации задуманного проекта. Власть — это ступенька на служебной лестнице. Власть — не двигатель прогресса. Двигателем являются грамотно реализованные полномочия, т.е. действия, которые может совершать лицо, наделенное властью их совершать. Однако, в России, чаще всего «власть» не равна «полномочиям», вы можете обладать властью (обязанностями), но не иметь возможности управлять процессом (не иметь прав на проведение тех или иных действий).
Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Власть — обязует, определяет область ответственности. Полномочия, в совершенной организационной структуре, являются неотъемлемой составляющей власти. Полномочия определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали власти.
Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой. Как показывает практика, формальное руководство не может быть успешным!
Исходя из практики, можно утверждать, что, наилучшим стилем управления является руководство, ориентированное на задачу. Это возможно только в случае, если:
Группа доверяет и симпатизирует руководителю,
Группа выполняет четко сформулированные задачи,
Положение руководителя подкреплено реальными полномочиями.
Однако, стили руководства целесообразно менять, в зависимости от существующих условий и сложившейся ситуации.
Примером подобной ситуации, когда руководитель структурного подразделения становится заложником «власти», может являться ситуация, сложившаяся на предприятии «Комус-упаковка». Фактически, руководитель отдела маркетинга, наделенный властью (обязанностями), не имеет возможности управлять рабочим процессом, используя права руководителя: мотивировать; наказывать; принимать на работу; увольнять; изменять структуру отдела, в соответствии с вмененными высшим руководством, задачами; распределять фонд оплаты труда; и т.д. Также, отсутствие этих прав у руководителя подразделения, само по себе, говорит о недоверии руководства именно этому руководителю. Как в этих условиях поведут себя сотрудники данного подразделения? Ведь авторитет руководителя формируется, в том числе, и с помощью высшего руководства предприятия. Если у вас нет поддержки руководства, считайте, что у вас нет 50% требуемых ресурсов для реализации проекта!
Вернемся непосредственно к проекту аудита маркетинга. Учитывая все вышеизложенное, и учитывая сложность такого проекта, как проведение аудита маркетинга, особенно, если аудит проводится на предприятии впервые, необходимо, в первую очередь обратить внимание на готовность руководства предприятия выделять собственные ресурсы для реализации проекта.
Независимо ни от причины исследования, ни от того, кто его проводит, предпочтительной формой проведения аудита маркетинга является формирование полноценного бизнес-проекта (см. рис. 4), с выделением зон ответственности, ответственных и сроков получения результатов, а также, контрольных точек проекта.
Рис. 4. Схема разработки плана аудита инструментов маркетинга, на примере предприятия «Комус-упаковка»
Таким образом, проведение аудита маркетинга предпочтительнее реализовать в форме проекта, а управляя любым проектом (руководство отделом, или единичным бизнес-проектом), руководитель должен иметь возможность распоряжаться выделенными под этот проект ресурсами.
Этап 2 — Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.
Классифицируя маркетинговые исследования, можно выделить :
Исследования, проводимые для определения проблемы (исследование рыночного потенциала, динамики доли рынка, имиджа, продаж, и др. рыночных тенденций);
Исследования, направленные на разработку и формирование стратегий и программ (исследование для сегментации, исследование маркетинговых инструментов: политики товара, цен, распределения, продвижения и др.).
В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии.
Рис. 5. Исследовательская деятельность 435 компаний
В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.
Периодический обзор (рис. 5), выполненный Американской ассоциацией маркетинга (American Marketing Association), содержит подробную информацию о том, сколько компаний в США прибегают к маркетинговым исследованиям (данные приведены в процентах). На рисунках приведены виды исследований и процент исследуемых предприятий, проводящих данное исследование, по категориям:
Из приведенных исследований, на Российском рынке упаковки (рынок B2B) чаще всего используют desk research, составленные на основе открытых источников информации. Подобные исследования часто являются субъективным мнением агентства, так как исследователи, формирующие подобные отчеты, не являются специалистами в индустрии упаковки, допуская иногда грубейшие ошибки при сегментировании рынка и его анализе. По этой причине, целесообразнее кабинетные исследования проводить силами штатного исследователя, знакомого со спецификой рынка, либо использовать заказные «волновые» исследования, разработанные специально для предприятия.
Важными вопросами, на которые необходимо найти ответы в процессе проведения маркетингового исследования для предприятия «Комус-упаковка» являются:
1. обзор мирового рынка жесткой пластиковой упаковки;
2. тенденции развития сегментов рынка пищевой жесткой пластиковой упаковки, возможности и угрозы изменения рыночной ситуации, емкость и доля предприятия в каждом сегменте;
3. исследование ключевых конкурентов на федеральном и региональном уровнях, занимаемая рыночная доля и потенциал развития;
4. исследование удовлетворенности клиентов;
5. мониторинг новой продукции конкурентов;
6. мониторинг цен конкурентов;
На этом этапе важно убедить руководство в необходимости выделения ресурсов для проведения исследований собственными силами (выделение штатной единицы исследователя) или заказа покупных маркетинговых исследований рынка.
Рассматривая процесс формирования маркетинговой информационной системы предприятия «Комус-упаковка», необходимо отметить крайне нерегулярный сбор информации, используемой для разработки и корректировки стратегических и операционных инициатив. В ходе организации работы отдела маркетинга предприятия «Комус-упаковка», начальник отдела маркетинга неоднократно вел переговоры о введении в отделе штатной единицы исследователя, в чем ему было отказано. Для контроля и корректировки ценовой политики аналитиком отдела маркетинга, был разработан формат отчета мониторинга цен, однако руководитель управления продаж категорически запретил его внедрение на местах (в регионах) с формулировкой: «нет необходимости перегружать менеджеров ненужной технической работой!».
Подобные решения руководства, говорят о том, что у топ-менеджмента нет четкого понимания, за счет каких ресурсов отдел маркетинга должен поддерживать информационные ресурсы предприятия. На этом этапе возникает конфликт подразделений маркетинга и продаж: маркетологи начинают требовать предоставления информации, а руководство, отвечающее за сбыт, пытается оградить своих сотрудников от «ненужной» (как они считают) работы. При этом остаются в силе требования по оптимизации решений в сфере ценообразования, предоставления информации о работе конкурентов и пр.
Прежде чем делать выводы, необходимо ответить на несколько вопросов:
Откуда маркетолог может взять информацию о ценах (тем более отпускных, а не прайсовых, в случае, если цены (даже прайсовые) в открытом доступе не выложены, более того, если звонящий не является клиентом, ему эти цены тоже не оглашаются)?
Кто работает на локальных рынках и лучше всего знает конкурентную ситуацию в регионе (предприятия, которые «мешают» нашему менеджеру реализовывать продукцию предприятия)?
Кто регулярно общается с дистрибуторами и может непосредственно проанкетировать их?
Ответив на эти вопросы, можно оценить функционал и ценность предоставляемой информации от менеджеров территорий.
Этап 3 — Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).
Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в 2008 году в «Комус-упаковке». В начале года руководство предприятием принимает решение сформировать отдел маркетинга и анализа, входящим в состав управления продаж. Отдел формируется из сотрудников, давно работающих на предприятии, но ни один сотрудник не имеет маркетингового образования. Таким образом, штат отдела маркетинга составляют: начальник отдела, руководитель группы управления ассортиментом (в подчинении аналитик в декретном отпуске, работающий на дому на 0,5 ставки), и дизайнер. При этом, перед руководителем отдела ставятся разноплановые задачи (формирование системы аналитической отчетности, разработка нового сайта предприятия, организация участия в выставках и т.д. — это помимо других текущих задач).
Задачи, поставленные руководителю группы управления ассортиментом, в рамках функциональных обязанностей данной должности не выполнялись вследствие несоответствия данного сотрудника занимаемой должности. В результате руководитель группы управления ассортиментом работает «как секретарь» и не может самостоятельно выполнить ни одного возложенного на нее маркетингового проекта. Начальник отдела маркетинга не однократно обращается с просьбой об актуализации функционала отдела, но решений со стороны как непосредственного руководителя, так и директора не следует. Аргументами выступают большой стаж работы сотрудника на предприятии.
На самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.
Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.
Этап 4 — Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка (рис. 6). Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).
Рис. 6. Идеализированная модель жизненного цикла рынка , дополнено автором
Так, на рынке мороженого присутствующие производственные мощности втрое превышают емкость существующего спроса. В следствии ошибочно сформированного прогноза развития рынка и оценки этапа жизненного цикла развития рынка, а также ориентируясь на статистику потребления западного рынка (потребление мороженого на душу населения в США составляет 14,5 кг, в Европе — 9,5 кг, в России — 2,5 кг), эксперты сделали вывод о том, что в ближайшее время следует ожидать резкого роста рынка . Эта информация заставила производителей увеличить производственные мощности, что, в свою очередь, спровоцировало перепроизводство мороженого, особенно в центральной части России и гиперконкурентную ситуацию на рынке в целом.
«Комус-упаковка» выпускает контейнеры для расфасовки тортов-мороженое, а также контейнеры для мороженого, динамика продаж в 2008 году показывает отклонения в (-34%) и (-2%) соответственно, по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. При этом, темп роста рынка мороженого ежегодно составляет 1-5% в год, по прогнозам экспертов, он и впредь будет составлять не более 1-2% в год. В этом случае, сравнивая динамику развития рынка, необходимо принимать во внимание, что рост рынка, в основном, происходит за счет брэндированной продукции и продаж продукции немедленного потребления (стаканчики и пр., что не фасуется в упаковку из жесткого пластика). Поэтому при анализе рыночной ситуации и составлении прогноза продаж для «Комус-упаковки» в этом сегменте мы будем руководствоваться всеми вышеуказанными факторами.
Этап 5-8 — Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.
Этап 9 — Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.
В заключение необходимо отметить, что аудит маркетинга, единожды проведенный на предприятии, позволяет проанализировать всю работу системы маркетинга, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж.
3. The Marketing Audit Comes of Age. Philip Kotler, William T. Gregor, William H. Rodgers III — //www.hamiltonco.com/features/hampub/SMR.html
4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 320 с.
5. Ванчикова Е.Н. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 160 с.
6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. — 248 с.
7. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004 — 368 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. — 800 с.
9. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. — СПб.: Питер, 2008. — 720 с.
10. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. Пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2002. — 960 с.
11. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник / Под ред. Проф. Л.А.Данченок. — М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. — 758 с.
12. Обзор рынка мороженого (аналитический обзор рынка мороженого Европейской части России) //proriv.com/
13. Определение емкости рынка //b2blogger.com/articles/manage/46.html
15. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. — М.: Издательский Дом «Технология», 2004. — 656 с.
16. Полимерные пленки 2008 / III Московская Международная Конференция 2 Июня 2008 г. — //www.creon-online.ru/?ID=464216&EID=124
17. Статистика рынка товаров и услуг: учебник / И.К. Беляевский, Г.Д.Кулагина, А.В.Коротков и др.; под ред. И.К.Беляевского. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 432 с.
18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.
19. Уилсон Обри. Аудит маркетинга. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2003. — 368 с.
20. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. — 384 с.
21. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учебник — М. Инфра-М, 2006.
Синдикативные исследования — периодически получаемые заказчиком данные результатов исследований, которые проводились другими компаниями.
Время от времени любой фирме необходимо производить оценку своей маркетинговой деятельности и ее эффективности. В сфере маркетинга задачи, стратегии и программы быстро устаревают, поэтому возникает необходимость переоценки фирмой своего общего подхода к рынку. Каждый руководитель, в принципе, знает, что существует три типа аудита - финансовый, управленческий и маркетинговый.
Но, однако, руководители, время, от времени проводя финансовый аудит, а иногда, более продвинутые, даже и управленческий, редко затрагивают такой важный предмет, как маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит является инструментом, который развивает маркетинг компании, поскольку не только оценивает текущее состояние дел, но и показывает, в каком направлении можно двигаться дальше. Маркетинговый аудит можно проводить в компаниях с любым уровнем постановки маркетинга.
По результатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.
Актуальность данной курсовой работы в том, что аудита маркетинга позволяет просчитать важные события которые могут сильно сказаться на положении фирмы на рынке, перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей и их влияние на деятельность фирмы.
Целью данной курсовой работы является исследование организации проведения аудита маркетинга на предприятии.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1) Изучение теоретического материала по системе проведения аудита маркетинга;
2) Анализ маркетингового аудита по областям проведения;
3) Исследование организации маркетингового аудита в торговом предприятии.
Объектом исследования является организация маркетингового аудита в торговом предприятии, на примере ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда). Предметом исследования: анализ материала по организации и проведению маркетингового аудита.
В качестве методологической базы при написании курсовой работы были использованы труды известных зарубежных и казахстанских авторов, а также материалы практического характера по организации аудита маркетинга на предприятии.
Аудит маркетинга - всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности организации в целом или отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности. Каждая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. К первой группе относятся переменные, над которыми организация не имеет прямого контроля: прежде всего это переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет полный контроль: это в первую очередь показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного, различают внешний и внутренний аудит маркетинга.
Конечные результаты аудита маркетинга могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны деятельности организации (внутренний аудит); возможности и опасности для организации (внешний аудит) - SWOT-анализом.
Аудит маркетинга осуществляется в определенной последовательности. В начале организуется встреча руководства организации с аудитором для выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, об источниках информации, о виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план аудит маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и место встреч и т.д. В число опрашиваемых включаются не только руководители и специалисты предприятия, но и потребители, дилеры и другие представители внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор готовит заключение и дает рекомендации. Ценным аспектом аудит маркетинга является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.
Смысл аудита маркетинга близок к финансовому аудиту. В обоих случаях сначала производится проверка и анализ текущего положения предприятия (финансового или рыночного), а затем вырабатываются рекомендации о том, как это положение можно улучшить. Основное отличие в том, что аудит маркетинга, как правило, проводится специалистами предприятия (иначе на рынке работали бы сотни и тысячи ничем не отличающихся компаний).
Основные цели аудита маркетинга:
1. проверка соответствия компании рыночным возможностям.
2. изучение и повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременное выделение проблемных зон.
3. удостовериться в правильности выбранного рыночного курса.
Перечень задач аудита маркетинга приведен на следующем рисунке 1.
Рисунок 1 - Задачи аудита маркетинга
Для принятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети.
Подготовка решений по ассортиментной и ценовой политике конкурентов. Данные мониторинга конкурентов. Поставщик погрузочной техники собирает данные об ассортименте и ценах своих конкурентов. На основании анализа этих данных эксперты проставляют оценки качества ассортимента и цен конкурентов по каждому из продуктовых направлений. Эти оценки ложатся в матрицу «Цена/качество», которая позволяет компании разработать собственную ассортиментно-ценовую политику, соответствующую ее стратегическим приоритетам и адекватную действиям конкурентов.
Подготовка решений по рекламе. Та же самая компания для разработки рекламного бюджета проводит постоянный мониторинг рекламных объявлений в крупнейших изданиях и оценивает общий объем рекламного бюджета конкурентов и их приоритеты при размещении рекламы.
Подготовка решений по формированию сбытовой сети. Мебельная фабрика для выбора места открытия салонов отображает на карте собственных покупателей и торговые точки конкурентов. Это помогает выбрать районы с высоким потенциалом продаж, но с минимальным уровнем конкуренции.
Для принятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие.
1. Сегментация (или макросегментация) - процесс выделения товарных групп и групп потребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент «Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.).
Данные о продажах. Если компания осуществляет продажи напрямую потребителям продукции, то одного только списка клиентов часто достаточно для выделения сегментов. В частности, на одном крупном нефтеперерабатывающем заводе первоначальная сегментация была осуществлена путем анализа названий клиентов и закупаемой ими номенклатуры.
На практике, определенную информацию можно почерпнуть и на рынках, где все продажи идут через посредников.
Данные мониторинга потребителей. Данные о потребителях, их демографических характеристиках и предпочтениях могут сильно помочь в понимании существующих на рынке потребностей и, соответственно, возможностей выхода на новые сегменты. Например, крупная мебельная фабрика, осуществляющая поставку мебели на заказ, проводит постоянные опросы всех посетителей своих магазинов. Впоследствии эта информация помогает понять, кто является потребителем продукции компании, какую мебель он хочет купить, что он находит в салонах фабрики, а что - нет.
2. Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценить с точки зрения его рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательности являются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциал сегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях в его продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этих показателей.
Данные о продажах. Данные о продажах являются спорным источником для определения привлекательности сегментов. Действительно, высокий уровень продаж может присутствовать на сегментах с низким потенциалом просто за счет агрессивной маркетинговой политики и наоборот, низкий уровень продаж может быть связан со слабой конкурентоспособностью компании. Тем не менее, косвенно, высокий уровень продаж и, тем более, высокая динамика продаж характерна для привлекательных рынков. Вернемся к предыдущему примеру: если менеджеры фабрики видят, что к ним идут покупатели из районов, в которых салонов еще нет, то, скорее всего, это потенциально интересные районы для развития сбытовой сети.
3. Конкурентоспособность предприятия на сегменте - оценка его рыночной позиции на сегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются доля рынка и ее динамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использовать оценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов (используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).
Данные мониторинга конкурентов. Производитель погрузочной техники постоянно отслеживает региональную активность конкурентов и отображает ее на географической карте.
4. Анализ доходности и прибыльности сегмента - определение вклада сегмента в доходы компании и в покрытие общих издержек.
Данные о продажах и себестоимости продукции компании. Очень часто себестоимость, рассчитываемая бухгалтерией или даже финансовым отделом, не отвечает маркетинговым требованиям, т. к. затраты не разносятся по сегментам. Например, крупная добывающая компания для анализа эффективности работы сегментов собирает в отделе маркетинга первичную информацию о производственных и транспортных затратах. Затем эти данные сопоставляются с данными о продажах и представляются в виде стандартных форм маркетинговой отчетности по доходности и прибыльности сегментов.
5. Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержки стратегических решений - качественное представление информации. Чем больше усилий у топ-менеджера уйдет на попытку разобраться в предоставляемых ему отчетах, тем меньше сил останется на выработку решений. Поэтому все результаты аудита должны быть представлены в максимально наглядных, простых и, желательно, типовых формах. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц и графиков, но и с использованием других средств отображения, таких как географические карты и портфельные матрицы.
Данные мониторинга партнеров. Будет ли фирма дальнейшем сотрудничать с имеющимися партнерами или надо искать новых более выгодных.
