Введение …………………………………………………………………… .3

Двенадцать принципов управления Г. Эмерсона……………………... 5

Ф.Б. Гилберт и Л.М. Гилберт………………………………………… 14

Генри Лоуренс Гант…………………………………………………….17

Генри Форд……………………………………………………………...20

Заключение……………………………………………………………...22

Список литературы……………………………………………………..25

Введение

Ф.У. Тейлор (1856-1915 гг.) - выдающийся американский исследователь и управленец-практик, основатель теории менеджмента. Создал научную основу исследования функциональных возможностей исполнителя. Автор многих работ по менеджменту, среди которых «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного управления» (1911 г.). В 1911 г. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тэйлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих Тэйлор смог достичь своей первой цели в управлении: «объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами». Система научной организации труда (НОТ) Тэйлора построена на пяти основных принципах.

1. Научный отбор рабочего (Тэйлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества).

2. Научное изучение затрат времени, движений, усилий и обучение рабочего.

3. Специализация работы.

4. Важность экономического стимулирования труда (зарплата + премия).

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Среди последователей У. Тейлора особенно выделяются Френк и Лилиан Гилберт. Они занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Ф. Тейлора внес Г. Эмерсон, который в своем труде «Двенадцать принципов производительности» изложил свои взгляды на рационализацию производства и исследовал штабной принцип в управлении.

Г. Форд продолжил идеи Ф. Тейлора в области организации производства. Он сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания.

Актуальность данной темы заключается в том, что стараниями Тейлора и его последователей были созданы научные основы управления производством и трудом. В 20-е годы XX в. это научное направление выделило такие самостоятельные науки, как НОТ, теория организации производства и др.

Цель: изучить вклад последователей Тейлора в управление.

Изучить двенадцать принципов Г. Эмерсона.

Охарактеризовать вклад Ф.Б. Гилберт и Л.М. Гилберт, Г. Л. Гант, Г. Форда в управление.

1. Двенадцать принципов управления г. Эмерсона

Американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853 - 1931) является одним из видных последователей Тейлора. В 1900 г. вышла его книга "Производительность как основание для управления и оплаты труда", а в 1912 г. главный труд его жизни "Двенадцать принципов производительности". В этой работе он сформулировал широко известные в настоящее время 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда:

Точно поставленные цели.

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Здравый смысл.

Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Компетентная консультация.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.

Дисциплина.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

Справедливое отношение к персоналу.

Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысяч-ную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие сведения:

Нормальное количество материалов;

Эффективность использования материалов;

Нормальная цена материала за единицу;

Эффективность цены;

Нормальное количество единиц времени на данную работу;

Эффективность фактически израсходованного времени;

Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

Эффективность фактических ставок;

Нормальное рабочее время оборудования;

Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования оборудования, т. е. отношение фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности.

Диспетчирование.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, на ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

Нормы и расписания.

Они бывают двух видов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны.

Они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.

Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.

Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций 4, но кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку.

Нормализация условий.

Имеются два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов – земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется все остальное.

Для того, чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

Нормализованные условия необходимы нам для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации.

Идеал нормализации условий – это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.

Нормирование операций.

Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.

Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему богатство активного проявления личных сил.

Писаные стандартные инструкции.

Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно.

Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.

Сборник стандартных писанных инструкций – это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод.

Предприятие, лишенное стандартных писанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писанные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее.

Вознаграждение за производительность.

Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

Гарантированная почасовая оплата.

Минимум производительности, не достижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.

Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

Таким образом, согласно Эмерсону, одной из самых больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были содействовать определенные им двенадцать принципов эффективности, ставшие новым ориентиром в истории развития управления. Каждому из двенадцати принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения между людьми, а остальные посвящались рассмотрению методов, институтов и систем. Принципы не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления.

«Работать напряженно - значит прилагать
к делу максимальные усилия;
работать производительно - значит прилагать
к делу усилия минимальные»

Гаррингтон Эмерсон

Гаррингтона Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия и повышения эффективности управления. На основании своего опыта бизнес-консультанта, он сформулировал систему принципов повышения производительности труда:

«1. Принцип целенаправленности производства, чёткого обозначения задач персонала.

2. Принцип здравого смысла. Руководитель должен иметь мужество прямо смотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства (оно не приносит прибыли, произведённый товар не раскупается на рынке и т. д.) - значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Принцип компетентной консультации. Означает, что целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области [...]

4. Принцип дисциплины. Заключается в том, что настоящая дисциплина, прежде всего, требует грамотного распределения функций: управленцы и исполнители должны чётко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлён, за что отвечает, кем и как он может быть поощрён или наказан.

5. Принцип справедливого отношения к персоналу, выражающийся в идее: «Лучше работаешь - лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключён.

6. Принцип обратной связи. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и изготовленную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.

7. Принцип соблюдения строгого порядка посредством планирования работы.

8. Принцип наличия норм и расписаний. Означает, что высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учёту всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда всегда даёт максимальные результаты при минимальных усилиях.

9. Принцип нормализации условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Принцип нормирования операций означает, что труд необходимо соотносить с нормами так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать (речь идёт о посильности условий труда).

11. Принцип наглядности и точности инструкций (речь идёт о стандартных инструкциях, выдаваемых рабочим). По мнению Эмерсона, подобные письменные схемы действий служат для того, чтобы освобождать работника от запоминания рутинной информации.

12. Принцип вознаграждения за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы».

Шарухин А.П., Психология менеджмента: Учебное пособие, СПб, «Речь», 2005 г., с. 18.

Эмерсон Гаррингтон (Emerson Harrington) (1853-1931) сочетал в себе утонченность интеллектуала и азарт предпринимателя. Он родился 2 августа 1853 г. в американском городе Трентоне, получил превосходное образование и в возрасте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Через шесть лет Эмерсон оставил научную карьеру и занялся банковскими операциями и торговлей недвижимостью. Затем, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. Позднее представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного британского синдиката. Некоторое время он управлял компанией по производству стекла.

Талант аналитика помог Эмерсону творчески использовать бо­гатый опыт, который дала ему практика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концепции - «эффективности», или в рус­ском варианте - «производительности». Под этим термином он под­разумевал оптимальное соотношение между совокупными затрата­ми и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. - главный труд его жизни - «Двенадцать принципов произво­дительности».

С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессионального консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить новшества, кото­рые он внедрил в 1904-1907 гг. на железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить более миллиона долларов в день, моментально облетели всю страну. Они попали в заголовки газет и в одночасье сделали известной идею «научного менеджмента», воспринимавшуюся до этого в качестве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных инженеров.

С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инже­неров по эффективности (термин, придуманный им самим). Он был практически первым, кто обратил внимание на проблему принципов на­учного подбора и обучения служащих и даже выпустил (в 1913 г.) книгу на эту тему.

«Работать напряженно, - считал Эмерсон, - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит при­лагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую работоспособность и мобильность.

Эмерсон - амери­канский исследователь в области менеджмента и организатор производ­ства. Разработал комплексный системный подход к организации управ­ления. Сформулировал основополагающие принципы научного управ­ления, которые представлены в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912): точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; возна­граждение за производительный труд. Эмерсон первым обратил внима­ние на проблему принципов научного подхода и обучения служащих.

В начале 20 века Гарингтон Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности и организации труда, которые можно применить буквально в любой области и позволяют достичь максимальных результатов человеческой деятельности и предприятия в целом. После прочтения его книги я осознал, что до большинства его принципов я дошел своей головой путем ошибок в своей жизни, кажется если бы я прочитал его книгу раньше моя жизнь была бы более продуктивной. В этой заметке я рассмотрю эти принципы для фрилансерской деятельности.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала. Подумайте в чем цель вашего текущего проекта(ов)? Точно не в том чтобы писать код или заработать денег. А знают ли другие участники проекта об этих целях? Преследуют ли они их? К примеру сисадмин думает, что его основная цель в проекте, чтобы сервер не падал, он только и делает, что резервирование и сплошную отказоусточивость. А программисту нужна помощь в установлке gaerman и он не знает как его поставить, а сисадмин говорит ему я занят и мне главное, чтобы сервер не падал. В итоге проект не будет закончен и всем будет все равно упал сервер или нет.

2. Здравый смысл. Не забывайте посмотреть на цели и методы трезвым взглядом, возможно вы увидите многие вещи доведенные до абсурда. К примеру вы покупаете топовые i7, которые в три раза дороже i7 средней категории, оправданно ли это с точки зрения здравого смысла(повышение производительности на 15 процентов за счет трехразового удорожания оборудования)?

3. Компетентная консультация. Я постоянно задаю вопросы в qa хабрахабра, супорт разных проектов, форумы и просто нанимаю специалистов для консультаций, плачу примерно от 1 до 5 тысяч рублей за консультацию. Зачастую проще, выгоднее и быстрее спросить, чем полностью разобраться самому. Надо помнить, что разбираться во всех вещах самому не реально.

4. Дисциплина. Да да и да, обязательная дисциплина. Когда я живу в Тайланде, каждый день в одно и тоже время в своем любимом кафе я работаю минимум 2 часа. Я завел за правило отвечать в течении суток на любой реквест от моих клиентов, кроме выходных. Нельзя строить хоть какой то бизнес если все в вашей компании склонны с пропаданию, как большинство фрилансеров.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь - лучше живешь». Не должны ваши сотрудники голодать, не спать по ночам и испытывать прочий произвол от вас. Здравый смысл конечно не отменяет при этом две бессонных ночи в квартал при релизе, но в остальное время человек должен отрабатывать свою норму и иметь адекватное время на отдых. Отсюда же тянется бесплатная еда в компаниях.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Учитывать надо все, изменения в коде с помощью git, все финансовые операции по проекту, коммуникации, контакты, часы затраченные программистами и др.

7. Порядок и планирование работы, диспетчирование. Заведите систему управления проектами и планируйте работу, каждую мелочь. Для мелких вещей требующих 1-2 действия я использую miniplan.ru с оповещением на почту и бесплатные sms, для более глобальных вещей planfix.ru. У каждой задачи должен быть срок исполнения и ответственный исполнитель. Вы должны четко понимать когда проект сходит с рельс и перераспределять ресурсы.

8. Нормы и расписания. Нормируйте работу, для кого то это человеко часы, для кого то выполненные таски. Учитывайте часовые пояса, сделайте минимальную норму работы.

9. Нормализация условий. Сделайте нормальные условия труда. для контроля версий используйте git и github. Для тестового сервера сделайте continus integration. Ведите базу знаний для проекта. Дайте программистам быстрые компьютеры и быстрые тестовые сервера. Это снизит их усилия для выполнения работы и повысит эффективность. Обучайте своих работников.

10. Нормирование операций. Тут обычно всегда помогает практика, выполнение определенных процедур занимает столько то времени и люди должны соблюдать такие сроки. Для оценки задач программистам хорошо подходит метод из скрама. Собираются программисты и им раздают карты с цифрами от 1 до 10, вывешивается список задач с небольшими пояснениями, и по каждому голосуют сколько часов нужно для выполнения, все голосуют скрытно и потом открывают карты, если у всех примерно сошлось, берется для задачи средняя оценка. Если не сошлось то обсуждается что не так, обычно всплывает детали от опытных программистов о подводных камнях и после обсуждения производится повторное голосование в котором всегда сходится.

11. Письменные стандартные инструкции. Тут на мой взгляд самое главное это инструкции для новичков о том как войти в проект и как работать. Вот пришел сотрудник и что дальше? Автоматом должен завестить акккаунт на корп форуме, расшариться вики, открыться доступ к гиту и тестовому серверу и упасть к новичку бумажка о том как с этим работать и с кем проконсультироваться по ньюансам каждой системы. Рекомендую писать для всех постоянных и не постоянных сотрудников должностные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность. Если человек делает работу на которую по норме нужно 100 часов за 90, он должен получить вознаграждение, при этом оставшиеся 10 часов он должен потратить на следующий проект. Сразу отчему следуя здравому смыслу если человек делает работу за 10 часов вместо нормированных 100 часов, где то вы ошиблись. Это может быть и оценка работы и какой то хук для большей автоматизации проекта, в таких случаях надо в обязательном порядке пересматривать нормы. Если человек придумал метод как делать определенную работы в 10 раз быстрее то конечно же его стоит вознаградить и применить его метод.

Готов больше раскрыть не до конца ясные моменты, если таковые есть. Пообщаться о чужом и своем опыте.
А вы соблюдаете какие то из этих принципов, а ваша компания?

Биография Г.Эмерсона

Гаррингтон Эмерсон-сын бродячего священника, теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка, и как называет его Д.Нельсон, "человек Ренессанса среди искателей приключений". Свою юность Эмерсон провел в путешествиях по странам Европы, в зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом менеджмента, посетил Советский Союз, где высоко оценивал промышленные достижения русских. Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876-1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимается созданием электрических кораблей, прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорого на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокаробля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русского флота. По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 году, когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 году Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм отправитель грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравилась читателям. Его книга стала бестселлерами.

Система Тейлора и Эмерсона

И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Эмерсона сильно отличался то Тейлора . Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала "научного менеджмента" он применял только хронометраж и поощрительные системы. Сампфорд Томпсон впоследствии скажет: "Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская ". Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомплектованность, полагая, что тот больше интересуется деньгами, а не реальными делом. Многогранная и противоречивая фигура Г.Эмерсона заслуживает того, чтобы остановиться на ней подробнее. Обычно она остается в тени, историки менеджмента пишут о его системе неохотно, полагая, что по сравнению с тейлоровской, а ней мало оригинального. Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел нового. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей популярной книге "Двенадцать принципов эффективности", которая у нас издана в 1931 году под названием " Двенадцать принципов производительности".

Всемирная история с позиции менеджмента

Всемирная история предстает у Эмерсона не просто нагромождение фактов и событий. С точки зрения менеджера, она, история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизованности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может подчеркнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоминает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать. История у Эмерсона творят не полководцы, политические деятели или цари. Ее создают предприимчивые и деловые люди. Исходными "кирпичиками" такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые подходы или освободительные движения, а исторические предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменности и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы таких предприятий -исторические деятели - могли правильно употребить одним или несколько принципов эффективности.

Уроки военного предпринимательства

Так, мобилизация немецкой армии под руководством Мольтке разворачивалась по заранее разработанному плану, с точностью до одного дня подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проигравшей французской армии не поднялась выше 86%. "Для Мольтке, - пишет Эмерсон, - война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятие; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французской законной прибыли на деловую операцию, аннексировал две провинции Эльзас и Лотарингию". "Мы не знаем не одного случая,- делает вывод Эмерсон,- когда какое то ни было американское производственное предприятие реализовало бы а такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль". Эмерсон приводит в пример, крупнейшие сооружения США-Панамский канал, железнодорожные вокзалы, морской канал и метро в Нью-Йорке, иронически называя их "американскими чудесами света" за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, стоившие 300млн. долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему. То же и на промышленных предприятиях - чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная организация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. "Производительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производительности материалов и оборудования не доходит до 30%". Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, нашедши уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовать деловое предпринимательство. Уроки Мольтке и Бисмарка поучителен. Победу им принесли не деньги ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка немецкой армии и не военная техника.

Работа производительная и напряженная

Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производительной. "Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения. Но напряжение и производительность-это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усиления ненормально тяжелых". Крупные результаты - грандиозные сооружения и величественные стройки - могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемкими, они - памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны - возводите грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индивидуально развитой, а организацию управления - функциональной. Такой страной в начале ХХ века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт - из предметов квалификационного труда. Ввозимые страной химические изделия являются лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воздух. Предмет роскоши, стекло, фарфор, который ввозится в США, "стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делятся, - и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих", квалификации и ремесленных навыков. На принцип напряжения главном принципе военно-расточительной организации - основана поштучная оплата труда. "Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, - пишет Эмерсон, - основаны на принципе производительности. Поштучная оплата-это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки - это шаг в будущее". Научное нормирование лишь один из двенадцати принципов производительности. Кроме него у Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.

Вид на управленческую пирамиду снизу

Например, надо отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле "начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного-работу, которая к расширению к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет". В то нет ничего необычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства. Но если современное производство простроено так, что главное в нем оборудование, а основная обязанность рабочих обслуживать его, то почему же современное управление должно строить иначе, задается вопрос Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. "Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже". Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель - обслуживать ниже стоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существую не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей. Паровозы и вагоны существуют ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если, Эмерсон, как и другие представители "научного менеджмента", говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т.е. исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т.е. как потребителя. Теоретики "научного менеджмента" осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функционирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в производственную машину.

Управление от достигнутого

Неправильно выстроенная управленческая пирамида действует на основе ложных принципов. В правильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала формируют основные принципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправильной организации "руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задачи и затем требует, чтобы они сами справились с ними, как знают" Вторая и весьма характерная особенность устаревшей системы управления полагаться только на прежние нормы. "Никаких норм, достигнутых в прошлом" - вот принцип управления от достигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономическом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве. Единственная непроизводительность, которое оно в состояние обнаружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом. Итак, управление от достигнутого-характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированного на консервацию старого.