Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе анализа его деятельности // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Савченко Денис Давидович бакалавр экономики, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] Пантелеева Маргарита Сергеевна канд. эконом. наук, старший преподаватель каф. экономики и управления в строительстве, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] THE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE BASED ON THE ANALYSIS OF ITS ACTIVITY Denis Savchenko Bachelor of Economics, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow Margarita Panteleeva Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of Economics and Management in the Construction Industry Chair, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow АННОТАЦИЯ Данная статья актуализирует стратегическое планирование в рамках усиливающегося с каждым годом экономического соперничества. Рыночная экономика заставляет иначе смотреть на внешние условия деятельности компании, причем одним из важнейших аспектов изменяющегося поведения субъектов экономической сферы является частота изменения предпочтений покупателей, качества и ассортимента продукции основных конкурентов. ABSTRACT The article actualizes the strategic planning within the framework of growing economic rivalry year by year. The market economy makes us have another look at the external environment of the company’s activity, and one of the most important aspects of the changing behavior of the subjects of the economic sphere is the rate of consumer preferences change, quality and product assortment of leading competitors. Ключевые слова: экономика, конкурентоспособность, управление, товар, услуги, менеджмент, финансово-экономические показатели, финансовая деятельность, стратегия. Keywords: economics, competitive ability, management, product, services, management, financial and economic indicators, financial activity, strategy. Цель данного исследования заключается в том, чтобы создать алгоритм проведения разработки конкурентной стратегии, а также разработать модель диагностики конкурентоспособности предприятия. Методика, разработанная в данной статье, имеет практическое значение и может быть использована организациями для разработки конкурентной стратегии. Сама по себе стратегия - это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг. Рыночные «правила» определяют поведение всех фирм: новых и устоявшихся, малых и огромных корпоративных гигантов. Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование - это очень трудный процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит, а также поведение её конкурентов. Значимость проблемы единого стратегического развития для российских предприятий обуславливает необходимость дополнительных разработок теоретико-методологических основ маркетинга, исследований разработки стратегий, а также теоретических и практических рекомендаций, направленных на повышение конкуренции на предприятии и его развития. Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке (см. таблицу 1), чтобы максимизировать прибыль и оставаться на плаву. Таблица 1. Виды конкурентных стратегий (источник: составлено автором) Виды конкурентных стратегий Описание Стратегия лидерства в минимизации издержек Уменьшение издержек на производство товаров и услуг, а также их реализацию. Целью работы в формате данной стратегии становится поиск путей снижения этих показателей, не прибегая к ухудшению качества продукции. Стратегия диверсификации Подразумевает наличие позитивных качественных отличий предлагаемого продукта от продуктов конкурентов. В рамках данной стратегии минимизация затрат на производство не является первоочередной. Стратегия фокусирования Подразумевает концентрацию на определенном сегменте рынка, при этом используя стратегии минимизации издержек и дифференциации продукта, как одновременно, так и по отдельности. Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок . Исходя из сферы деятельности предприятий, конкурентоспособность зависит от следующих факторов: 1. специфика услуг или товара, предлагаемых на рынке; 2. особенности рынка конкуренции. Является ли он монополистическим, олигополистическим или рынком абсолютной конкуренции; 3. как развита у предприятия производственная деятельность, логистика, управление предприятием, время отклика на новую информацию; 4. сравнительное преимущество предприятия по отношению к конкурентам. Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий- конкурентов . Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы конкурентоспособности : 1. репутация, 2. уровень персонала, 3. качество товаров и услуг, 4. стоимость предприятия, 5. технологии, 6. логистика, 7. качество уровня управления, 8. мотивация персонала. Внешние факторы конкурентоспособности: 1. таможенная политика, квоты, 2. государственное страхование в стране, 3. правовая защита потребителей, 4. уровень экономического развития, 5. кредитная политика. Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании . Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании . Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции. Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1. Рисунок 1 Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке: 1. преемственность и накопление; 2. последовательность выполняемых этапов; 3. цикличность. 1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии . 2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии. 3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду. Конкурентная стратегия - это важный инструмент в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко рассмотреть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает силу организационно- распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении. И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши. На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия. Согласно алгоритму на рисунке 1, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов. 1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия. 2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке. 3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия. 4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке. 5. Анализ выбранной стратегии. 6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана. 7. Анализ результатов. 8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия. Важно отметить, что в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия. Разработку конкурентной стратегии надо начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии предприятия. В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные функциональные подразделения, необходимо дифференцировать каждый этап алгоритма на три фазы: I. Фаза подготовки (1 и 2): позволяет определить характер ведения борьбы. Например, отступательный или оборонительный. II. Фаза разработки (3, 4, 5): задачи передаются в функциональные подразделения, которые ответственны за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия. III. Фаза реализации (6, 7, 8): происходит непосредственно сама реализация стратегии. Рисунок 2. Модель диагностики конкурентоспособности предприятий (источник: составлено автором) Однако подробный поэтапный план создания и внедрения конкурентной стратегии в рамках рыночного анализа требует оценки ее эффективности. Для этого конкурентоспособность рассматривают как интегральный показатель, состоящий из следующих составляющих: 1. конкурентоспособность продукции; 2. эффективность деятельности предприятия; 3. коммерческая эффективность предприятия; 4. уровень концентрации рынка. Первой составляющей, которая в значительной степени определяет конкурентоспособность строительного предприятия, является его продукция (услуги). Классически под конкурентоспособностью продукции понимают совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих соответствие продукции (товаров, работ, услуг) требованиям рынка в определенный период времени. Все параметры продукции в строительной отрасли классически подразделяются на потребительские, экономические и маркетинговые. Для оценки уровня параметров продукции предлагается использовать экспертный способ балльных оценок, по которым оценочная шкала имеет вид (РI): от 0 до 0,5 - если параметр хуже конкурентного; 0,5 - если параметр полностью идентичен с конкурентным; от 0,5 до 1,0 - если параметр превышает конкурентный. Согласно интегральному уровню конкурентоспособность продукции (Ки) предприятия будет определяться по формуле, приведенной на рисунке 2. Вышеупомянутый подход целесообразно использовать и в отношении оценки параметров продукции в каждой номенклатурной группе. По полученным результатам, если Ки превышает предел 0,5, то продукция является конкурентоспособной по сравнению с продукцией конкурентов, если же этот показатель приближается к 1, то продукцию можно идентифицировать как высококонкурентную. Если же Ки меньше предела 0,5, то это свидетельствует о неконкурентоспособности продукции на соответствующем рынке. Следующей составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является оценка эффективности его функционирования по составляющим: финансово-экономическая эффективность, производственная эффективность и коммерческая эффективность. Финансово-экономическую эффективность предприятия предлагается оценивать выбранными наиболее репрезентативными индикаторами финансового состояния, в частности, коэффициентами рентабельности активов, общей ликвидности, автономии, капиталоотдачи. Вышеуказанные показатели позволяют идентифицировать доходность и интенсивность использования капитала предприятия, структуру капитала и платежеспособность. Оценку производственной эффективности предлагается осуществлять по относительным показателям фондоотдачи, материалоотдачи, производительности, рентабельности производства продукции и доли брака в объеме выпуска. Это позволяет определить уровень ресурсоотдачи производства, прибыльность и качество выпускаемой продукции (услуг) . С целью диагностики коммерческой эффективности предлагается руководствоваться такими показателями, как коэффициент рентабельности реализации продукции, уровень надежности поставок, уровень затоваривания складов готовой продукцией, средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Вышеуказанные индикаторы позволяют оценить прибыльность реализации продукции, качество сбытовой деятельности и работы с потребителями предприятия. Для формирования интегрального уровня эффективности функционирования предприятия возникает необходимость в переводе показателей в относительные величины по разработанной шкале: от 0 до 0,5 - если показатель хуже, чем базовый; 0,5 - если показатель полностью идентичен базовому; от 0,5 до 1,0 - если показатель превышает базовый. Стоит отметить, что за базовые необходимо принимать среднеотраслевые или среднерыночные показатели. По отмеченной экспертной шкале вышеприведенные показатели переводят в балльные оценки, им также придают весовые значения, что позволяет получить интегральные уровни различных составляющих эффективности функционирования предприятия. На основании обобщения значений этих уровней с использованием средней геометрической определяется интегральный уровень эффективности функционирования предприятия по формуле, приведенной на рисунке 2. Интерпретация полученных результатов осуществляется аналогично: если Эр превышает значение 0,5 и приближается к 1, то мы можем говорить о высоком уровне эффективности функционирования предприятия и превышении по этому параметру среднеотраслевого или среднерыночного уровня; если Эр равно 0,5, то это свидетельствует о полном соответствии стандартам эффективности, сформированным в области. Если же Эр меньше пределов 0,5, то это демонстрирует значительно худшие параметры эффективности функционирования предприятия по сравнению с конкурентами. Важной составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является учет уровня концентрации рынка, ведь если рынок является высоко монополизированным, то даже при наличии качественной и недорогой продукции и высокого уровня эффективности функционирования, предприятие не сможет на нем закрепиться. Учитывая, что показатель оценки уровня концентрированности рынка в нашем методе по своему содержанию является корректирующим, то для его расчета воспользуемся коэффициентом Херфиндаля-Хиршмана (Ik), формула расчета которого приведена на рисунке 2. Если Ik приближается к 0, то это свидетельствует об отсутствии концентрации рынка и его конкурентности; если же Ik приближается к 1, то речь идет о высоко монополизированном рынке. Использование такого показателя осуществляется по обратной шкале. На основании вышеизложенного, рассчитывается интегральный уровень конкурентоспособности предприятия с учетом концентрированности рынка по формуле, приведенной на рисунке 2. На основании результатов расчета мы получим комплексный уровень конкурентоспособности предприятия. Если ККР приближается к 1, то это свидетельствует о высоком уровне конкурентоспособности предприятия, если равен 0,5, то предприятие является равноценным с конкурентом, если же Ккр менее 0,5 и приближается к 0, то предприятие является неконкурентоспособным. Предлагаемый подход позволяет учесть все существенные параметры, которые формируют конкурентоспособность строительного предприятия: продукцию, эффективность функционирования и концентрированность рынка функционирования. Также этот метод предназначен для самодиагностики конкурентоспособности предприятия, поскольку в значительной мере основывается на экспертном оценивании специалистами предприятия собственных конкурентных преимуществ. Сегодня важной проблемой экономического климата страны стала конкурентная борьба, так как конкуренция выступает в качестве аккумулятора деятельности множества экономических агентов. Проблема заключается еще и в том, что зарождение современных строительных предприятий происходит в условиях жестокой борьбы, с которой они не готовы и не умеют сражаться. Своевременно созданная и примененная конкурентная стратегия является эффективным инструментом развития и хозяйственной деятельности любой строительной организации, поэтому современное направление маркетинговой политики предприятия должно тесно переплетаться с внешней средой жизнедеятельности компании, в которую входят не только фирмы-конкуренты, но и покупатели и поставщики. Список литературы: 1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговая политика предприятия как основа системного подхода к анализу его деятельности // Интернет- журнал «Науковедение». - 2015. - Т. 7, № 2 / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата обращения: 13.07.2015) 2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на базе маркетинговой информационной системы // Научное обозрение. - 2013. - № 3. - С. 277-280. 3. Вайншток Н.Р. Управление конкурентоспособностью специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462. 4. Коготкова И.З. Маркетинговые исследования в строительстве. - М., 2009. - 328 с. 5. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. - М., 2015. - 255 с. 6. Маркетинг: учебник для студентов / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 12.12.2013
Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.
дипломная работа , добавлен 07.07.2011
Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО "Балттерм". Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.
дипломная работа , добавлен 08.01.2014
Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.
дипломная работа , добавлен 16.08.2010
Диагностика внешней среды ГП "Завод им. Малышева" на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ. Разработка функциональных стратегий предприятия, ее эффективность и особенности внедрения.
дипломная работа , добавлен 26.08.2010
| Показатели | |
Разработка конкурентной стратегииРазработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определенные возможности для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению. Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Один из путей совершенствования стратегического управления ООО «ИKEA ДОМ» - интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели. Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей. Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие: 1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: Увеличение объемов реализации, что приведет к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей; Организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объемов реализации; Строительство новых производственных подразделений, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Увеличение наличных денежных средств в организации для ускорения оборачиваемости активов; Нормирование уровня сырьевых запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации; Повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли; Оптимизация управленческих расходов. 2. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: Формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития; Изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом; Поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок. При анализе системы управления компании ООО «ИKEA ДОМ» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться: 1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия; 2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом; 3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями; 4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития; 5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей. Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом: Стратегия --> Инициативы --> Показатели Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы - это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке: Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей. Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив: 1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров? 2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности клиентов и обеспечат достижение финансовых целей? 3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП? 4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации? 5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией? Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей. При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора: 1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах; 2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии; 3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели. В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели. Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета. После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов. Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов. После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании. Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации. После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением. Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы. Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества: Она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке; Правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач; Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность. В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия. Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом: · финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты; · индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы); · показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов. После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным. С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу мебели ООО «ИKEA ДОМ» целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин. В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются: Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещен электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приема электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят: 1. Структура торговли не меняется; 2. Низкая стоимость открытия; 3. Новые покупатели. К недостаткам относят: 1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий); 2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации. Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты. Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчетность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж, в том числе мебели. К особенностям создания мебельного интернет-магазина следует отнести, вопервых, желание потребителя «пощупать» мебель, увидеть ее. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров. Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят: Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться. К стартовым затратам относят: Затраты на открытие интернет-магазина. Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счет собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress - от 10 $ за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 8…15 $. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 49 $. Для мебельного предприятия необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 1000 $ до 50000 $. К операционным затратам относят: Заработная плата служащим. Прочие затраты. Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге - это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента - покупку, регистрацию, подписку, посещение определенной страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах. Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объемы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются: Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия). Средний чек (средняя цена одного заказа). Рентабельность канала. Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж. Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия Algorithm for the development competitive strategy enterprise Магомедова Миясат Омаровна Аспирантка Махачкалинский финансово-экономический колледж / Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Magomedova Miyasat Omarovna Post-graduate student Makhachkala Financial and Economics College / Financial Universityunder Government of Russian Federation E-mail: [email protected] Аннотация В данной статье сделана попытка алгоритмизировать процесс разработки конкурентной стратегии предприятия, представив его в виде ступенчатого процесса из пяти стадий. При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая) стратегия развития предприятия. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач. Annotation In this article made attempts to algorithmization process of developing competitive strategy, presenting it in a stepped process from the five stages. When using proposed methodology to develop competitive strategy the main result of the strategic planning needs to be enterprise development strategy to be verified. The organizational structure of the company acts as a major landmark in the distribution of resources and the management of the company to achieve its strategic goals and objectives. Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентная стратегия, алгоритм, ресурсный и рыночный подходы, анализ среды, верификация, стратегический план, реализация стратегии Keywords: strategic management, competitive strategy, algorithm, resource and market-based approaches, environmental analysis, verification, strategic plan, the implementation of the strategy Введение С практической точки зрения стратегическое управление основано на разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному сохранению или превышению эффективности деятельности предприятия по отношению к конкурентам. «Суть концепции стратегического управления состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия развития отраслевого комплекса – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом фактора внешней среды» .Выбранная модель поведения предприятия в конкурентных условиях может дать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, чтобы соответствовать поставленным целям. Установленные цели предприятия определяют, к чему двигаться предприятию. Стратегия определяет, каким из возможных способов, как предприятие будет достигать цели, будет решать поставленные перед ним задачи. Иными словами, конкурентная стратегия – это инструмент управления предприятия для достижения намеченной цели. По реализации выбранной стратегии предприятие должно обрести прогнозируемые краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Для того чтобы обеспечить достижение определенных преимуществ, на практике требуется умение правильно выбрать стратегию. Мониторинг процесса разработки и реализации стратегий позволяет выявить наличествующие недостатки и причины того, почему предприятию не удается достичь поставленных перед ним задач. Два подхода к разработке конкурентной стратегии предприятия Можно выделить два подхода к разработке конкурентной стратегии: ресурсный и рыночный. С позиции ресурсного подхода стратегия каждого предприятия «формируется с целью использования именно того набора ресурсов (компетенций), который имеется», вследствие чего будет достигнуто определенное положение предприятия на рынке. Рыночный подход к формированию стратегии предполагает обратное: в зависимости от положения предприятия на рынке установление потребности в ресурсах. В целом рассмотренные подходы к формированию стратегии имеют общее: определение направлений развития предприятия, предварительный анализ внешнего окружения предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон. Мы полагаем, что первичными в обоих положениях будут ресурсы (потенциал предприятия), так как целеполагание исходит от наличествующих ресурсов и потенциала предприятия, без ресурсов невозможно не только какое-либо положение на рынке, но и существование предприятия. При реализации поставленных стратегических целей первоочередного решения требует проблема дефицита ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Таким образом, в основу выбора стратегии нами ставятся ресурсы, потенциал предприятия и управление ими. Из этого не вытекает, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит только от верного выбора ресурсов и умения реализовывать свой потенциал действеннее предприятий-конкурентов. Имеются иные факторы, как внутренние, так и внешние, влияющие на конкурентоспособность предприятия, но они теряют свою значимость в достижении поставленной цели при отсутствии ресурсов предприятия. В контексте ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии «создание и поддержание стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами» становится основой стратегического планирования. «Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» . Обзор научных исследований по разработке конкурентной стратегии Вопросам разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий при их малой исследованности в современных научных кругах уделяется большое внимание. В научных работах отечественных авторов таких, как Л.П.Левицкая, М.А.Голубева, Л.В.Глухих, Н.А.Овчаренкои др., теории стратегического управления итеории конкуренции придается больше прикладное значение. Как отмечает Л.В.Глухих, «только управляемый процесс формирования и использования конкурентного потенциала промышленного предприятия, выраженный в непрерывной выработке, актуализации и внедрении конкурентных преимуществ продуктового и компетентностного характера, может быть отнесен к конкурентной стратегии» . Мы можем согласиться с предложенными атрибутами управляемости, перманентности, дифференциации стратегии, но при этом имеем возражение данному толкованию стратегии. Однако, с нашей точки зрения, стратегией подобает наречь не сам процесс, а некий план реализации, осуществления этого процесса. Процесс разработки стратегии Л.В.Глухих предлагает начать с мониторинга рыночной конъюнктуры, по результатам которого определяются направления использования и повышения конкурентного потенциала предприятия. Вообще, алгоритм разработки конкурентных стратегий Л.В.Глухих основан на постоянных и дискретных мониторинговых процедурах, на базе которых формируется набор данных для разработки конкурентной стратегии. Л.В. Глухих полагает, что «исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии является мониторинг, представляющий собой совокупность мероприятий исследовательского характера, призванных обеспечить руководство предприятия данными для планирования конкурентной стратегии в плановом периоде». В дополнение к мониторингу рынка и уровня конкуренции Л.В.Глухих предлагает по методологии М.И.Максимовой и Н.А.Овчаренко проводить комплексные исследовательские программы в отношении конкурентов и конкурентной среды. Итоги мониторинга рынка и уровня конкуренции на рынке, данные, характеризующие объем и особенности конкурентного спроса, по его мнению, «необходимы для соотношения целей общей стратегии развития промышленного предприятия с целями его конкурентной стратегии» . Не отрицая значимости вышеизложенного метода, заметим, что мониторинг не предполагает верификации и сравнения текущей ситуации на предприятии с желаемым положением дел в перспективе, поэтому нужно сочетать мониторинговую работу с аналитической. Важно своевременно сформировать информационную базу и выявить возможности предприятия, которые могут стать для него конкурентными преимуществами. Мы предлагаем с помощью внутреннего аудита провести перспективный анализ, т.е. анализ будущих событий, которые могут как благополучным, так и неподходящим образом сказаться на деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом. Формировать информационную базу и анализировать возможности, перспективы предприятия можно также с помощью методов SWOT-анализа и GAP -анализа силами аналитических отделов предприятия. Применение GAP -анализа в процессе стратегического планирования оправдано еще тем, что он позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены, и на них будут выделены финансовые средства. М.А.Голубева формализует процесс разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий, разделив его на несколько стадий. С позиции ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии можно не согласиться с предлагаемой ею последовательностью стадий:
Как М.А.Голубева, так и Л.В.Глухих в алгоритме разработки стратегии промышленного предприятия на первое место ставят анализ внешней среды, что в контексте вышеизложенного, на наш взгляд, не актуально. Мы предлагаем после предварительной работы по определению общего направления деятельности предприятия разработку стратегии предприятия начинать с глубокого анализа внутренней среды с помощью внутреннего аудита или методов SWOT-анализа и GAP -анализа. Следует отметить, что имеются электронные ресурсы, позволяющие реализовать просветительские функции и оказывающие платные услуги по разработке стратегии предприятия, например, сайт Центра маркетинговых компетенций (http://marketolog.biz/). В частности, по данной ссылке можно получить подробное описание методов анализа в стратегическом планировании, таких как SWOT -анализ, GAP -анализ, PEST -анализ, модель Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы). Предлагаемый на сайте комплекс мероприятий по исследованию, анализу и разработке конкурентной стратегии предприятия, состоит из трех этапов. Однако, конкретные методы их проведения не раскрываются: I. Изучение внешней среды компании: 1. рынок, 2. конкуренты. II. Изучение внутренней среды компании: 1. бизнес-процессы маркетинга, 2. бизнес-процессы сбыта. III. Разработка стратегии маркетинга: 1. брендинг, 2. ценовая политика, 3. продуктовая политика, 4. Дистрибуция, 5. программа продвижения. С позиции ресурсного подхода следует отметить отдаленность данной схемы от практики и производственных процессов, и с позиции рыночного подхода не учтены общекорпоративные цели, миссия или бизнес-идея предприятия, определяющие во многом локальные цели и задачи предприятия. Одобрительно, что на сайте имеется возможность изучать различные методики стратегического анализа и регулярно применять их на практике, при этом начинать желательно с минимального набора методик. На практике, если выясняется, что недостаточно информации, то используются новые методики и отказываются от применяемых, но малоэффективных методик. Обращаясь в консалтинговые компании за консультацией по разработке конкурентной стратегии, нужно отчетливо представлять весь спектр услуг, который они могут выполнить. На наш взгляд, одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений, тогда как конкурентную стратегию предприятие должно сформулировать самостоятельно, а приглашенные консультанты могут только помочь в разработке методов анализа и реализации стратегии. По нашему мнению, для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита – предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления. Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность. Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии– внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, «способностей» по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита. По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект. В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1. Рисунок 1 – Схема разработки конкурентной стратегии Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия. Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP -анализа, анкетирования и других методик). Следует отметить, что ратифицированная руководством предприятия конкурентная стратегия может действовать как организационно-распорядительный документ, что позволит направлять деятельность предприятия и системы управления предприятия в избранное русло, контролировать исполнение разработанного плана реализации конкурентной стратегии. Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия, на наш взгляд, соответствует указанным запросам (рис. 2). Рисунок 2 – Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии
Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к поставленным целям (рис. 3): I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3); II. выбор стратегии (шаг 4); III. верификация стратегии (шаг 5); IV. составление плана (шаг 6); V. реализация стратегии (шаги 7, 8). Рисунок 3 – Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии
Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой. На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения. С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. «Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики» . После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям. Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия. В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис. 4). Рисунок 4 – Структура стратегий предприятия по направлению стратегических действий
Функциональные стратегии – документированные цели в функциональной области (в области производства продукции, бизнес-процессов, менеджмента, ресурсов) и методы их достижения. Рыночная стратегия предприятия – руководство в деятельности при определении продуктового портфеля, видов продукции, технологий, производимых предприятием, при выборе рынка сбыта своей продукции, маркетинг. При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис. 5). Рисунок 5 – Дифференциация стратегических инициатив по ключевым подразделениям предприятия
Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Мы предлагаем на стадии верификации также проводить комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым, используя GAP -анализ или SWOT-анализ. Для проведения глубокого и достоверного аналитического исследования важно иметь на предприятии квалифицированный состав работников, собранных в аналитическом отделе, или распределенных в качестве аналитиков по подразделениям. С помощью GAP -анализа можно предельно реализовать внутренний малоиспользуемый или скрытый потенциал предприятия, максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP -анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри предприятия, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов. «Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана» . Результаты тщательно проведенного GAP -анализа и SWOT-анализа становятся фундаментом четвертой стадии процесса разработки конкурентной стратегии. Предложенная генеральным директором компании "РиК" Александром Карповым структура стратегического плана нами интерпретируетсяс ледующим образом: 1) миссия предприятия – общая цель; 2) стратегическая концепция развития – ключевые идеи развития предприятия; 3) формализованные цели – транспарентные и конкретные показатели; 4) структурирование стратегии – дифференциация стратегических действий по ключевым подразделениям предприятия; 5) стратегические задачи – описание того, что требуется сделать для достижения поставленных целей; 6) описание стратегических задач – способы решения каждой задачи. Мы предлагаем добавить к вышеизложенному перечню седьмой пункт: методы анализа(методы анализа внутренней среды, внешней среды, методы верификации, методы анализа результатов реализации конкурентной стратегии).Объяснить это можно значимостью, весомостью анализа в ступенчатом процессе разработки конкурентной стратегии, представленном ранее (рис.3).Аналитическая работа ведется на первой, третей и пятой стадиях. На наш взгляд, наличие в плане описания применяемых методов анализа приводит к алгоритмизации, систематизации и завершенности плана, что позволит оперативно и эффективно решать поставленные задачи, не тратя времени на поиск методов их решения. В предложенном нами алгоритме разработки конкурентной стратегии миссия предприятия определяется в рамках общих целей на стадии создания информационной базы, а на стадии составления плана конкретизируется, принимая четкие и лаконичные очертания в формулировке. С нашей точки зрения, миссия занимает первую позицию стратегического плана в силу ее обобщенности и многозначности, а в следующих пунктах плана миссия раскрывается, детализируется, реализуется. Цели – это конкретные показатели с определенными значениями, которых предприятие должно достигнуть за плановый период или в установленные сроки, с определенными критериями оценки деятельности. Иногда на практике может возникнуть необходимость в оперативной корректировке целей и стратегии. Отметим, что при разработке конкурентной стратегии невозможно учесть все факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия. Однако, при формализации целей надо следить, чтобы они соответствовали пяти критериям, которые часто называют SMART -критериями: 1. Конкретность (Specific). 2. Измеримость (Measurable). 3. Достижимость (реализуемость) (Achievable). 4. Значимость (Relevant). 5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound). После согласования с руководством и утверждения план приводится в исполнение в определенные сроки – пятая стадия. Основная сложность на стадии реализации состоит в том, что необходимо компетентно исполнить разработанный план, соблюдая все инструкции и сроки, и достоверно оценить действенность реализуемой стратегии. Постоянный мониторинг результатов, необходимый на этой стадии, не должен угнетать мотивации производителей (исполнителей) трудиться эффективно. На стадии реализации не маловажно, чтобы с целью достижения стратегических целей руководители, менеджеры умели выбирать оптимальную схему мотивации, управленческого воздействия на поведение работников предприятия. Обеспечить устойчивое развитие предприятия при иерархическом управлении можно, когда промежуточные звенья управления умеют заинтересовать нижестоящих исполнителей в общих целях. Контроль над выполнением плана реализации, постоянный мониторинг результатов реализации плана своевременно выявляет ошибки, упущения стратегического планирования. Следует помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. С помощью мониторинга и контроля могут быть своевременно выявлены и скорректированы неучтенные ресурсы, переоцененные и недооцененные возможности, проблемы организационного и технического характера, ошибки в прогнозах и многое др. Итоги мониторинга служат информационной базой анализа результатов реализации конкурентной стратегии, вследствие которого на следующий отчетный период при общем положительном результате делается соответствующая корректировка плана реализации стратегии, а при отрицательном результате рассматривается заведомо предложенная альтернативная стратегия или разрабатывается новая стратегия. Как правило, одной из технических проблем в сфере стратегического планирования обнаруживается недостаток квалифицированных специалистов, умеющих на практике реализовать полученные теоретические знания. Также верно, что отсутствие навыков проведения стратегического анализа приводит к разработке приземленных, тривиальных целей и стратегий развития предприятия. Таким образом, стратегическое управление требует сочетания глубокого знания предмета по существу и владения аналитическими методами. Зачастую проблема может состоять не столько в разработке стратегии, сколько в том, что выбранную стратегию не могут адекватно воспринять и реализовать руководители всех уровней и сотрудники предприятия. На наш взгляд, грамотная формализация конкурентной стратегии поможет формировать общность цели, согласованность усилий сотрудников и руководителей в достижении поставленных целей предприятия. С нашей точки зрения, к основным элементам успешной реализации стратегии можно отнести:
Не секрет, что на практике некоторые успешные в бизнесе российские предприятия не имеют документально оформленной стратегии. При этом отсутствие стратегического плана вовсе не указывает на то, что руководство предприятия не владеет ситуацией. Казалось бы, руководство вполне может адекватно воспринимать имеющиеся конкурентные преимущества предприятия и предпринимать целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. Однако, это оперативное владение ситуацией, как правило,бывает краткосрочным и неперспективным. На определенном уровне достижений отсутствие системного подхода в управлении, отсутствие определенной стратегии развития может стать разрушительным фактором в развитии предприятия. Чтобы сохранить и приумножить свои конкурентные преимущества и иметь устойчивое развитие, предприятие нуждается в умелом стратегическом управлении и планировании. Заключение При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая)стратегия развития предприятия. Для плодотворного воплощения стратегии разрабатывается план, ориентированный на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ, которые диагностируются методами стратегического анализа. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении и предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач. Библиографический список 1. Левицкая Л.П., «Электронная библиотека диссертаций disserCat,» 1998. [В Интернете]. Available:http://www.dissercat.com. [Дата обращения: 29 марта 2015] 2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Маркетинг, Москва: Экономика, 1999, с. 668. 3. Глухих Л.В., «Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия»Экономические науки, № 5(90), 2012. 4. Голубева М.А., Стратегическое управление конкурентным поведением промышленных предприятий, Кострома, 2011. 5. Мерзликин Г.С., «Производственные аллокации в кризисном управлении промышленным предприятием» Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия:Экономика, № 3, с. 7-16, 2014 6. Эминов Э., «Корпоративный менеджмент. Библиотека управления.,» 6 Июль 2007. [В Интернете].Available: http://www.cfin.ru/press/practical. [Дата обращения: 30 Март 2015]. Похожие публикации | |
